战略规划部的课题研究室，与“探路者”小组乃至数据中心项目组的氛围截然不同。这里安静得能听到中央空调的送风声，空气中漂浮着淡淡的咖啡香和纸张油墨的气息。巨大的白板上贴着五颜六色的便利贴，上面写满了各种战略模型缩写和关键词：Swot、pEStEL、波特五力、Ac（架构-机制-文化）……几位组员或对着笔记本电脑沉思，或低声交换着意见，每个人都透着一股精英式的专注与距离感。

课题组长，战略规划部的资深总监杨哲，是一位四十岁出头、戴着金丝眼镜、气质儒雅的中年男子。他欢迎了林姝的到来，语气客气而疏离：“林专员，欢迎。你的前期报告和务虚会发言我们都学习了，视角独特，很有启发性。希望你能为我们这个课题带来更多来自业务前沿的‘地气’。”

这话听起来是欢迎，但“地气”二字，隐约划下了一道界线——他们是制定战略的“大脑”，而她，是提供“地气”输入的末端神经。

林姝谦逊地回应：“杨总过奖，我会尽力贡献我所了解的情况。”

课题研究很快步入正题。讨论围绕着“战略预警与探索机制”的目标设定展开。来自投资部的同事倾向于将其定义为“早期风险投资功能的内部化”，重点关注财务回报和赛道卡位；研究院的代表则强调“前沿技术跟踪与评估”，偏向于知识积累和专利布局；而战略规划部本身的成员，则更关注“战略不确定性识别”和“组织学习能力构建”。

讨论激烈而抽象，充斥着“生态位”、“能力拼图”、“第二曲线”等战略术语。林姝大部分时间安静地听着，快速记录着每个人的观点和背后的逻辑。她发现，这些精英们的思维框架非常完善，但也异常稳固，他们习惯于将新事物纳入已有的模型中进行解构和归类。

当讨论到机制的具体形态时，杨哲提出了一个初步设想：“或许我们可以设立一个独立的‘前沿探索办公室’，直接向战略委员会汇报，配备专项基金，采用项目制方式运作，定期评估，优胜劣汰。”

这个方案听起来清晰、可控，符合现代管理的逻辑。其他组员大多表示赞同，开始讨论办公室的编制、预算额度和管理流程。

林姝在这个时候举起了手。

“杨总，各位同事，我有一点不同的想法。”她的声音不高，但清晰地传入每个人耳中。

所有人的目光聚焦过来。

“独立的办公室和专项基金，听起来很完美。但根据我在基层项目的体会，这种‘特区’式的设计，可能存在两个潜在风险。”林姝语气平和，却直指核心。

“第一，是‘隔离’风险。一个完全独立于现有业务体系的机构，很容易与主营业务脱节，其探索成果可能难以反哺和影响主航道的决策，最终沦为‘盆景式’的创新，看起来很美，但无法改变整个生态。”

“第二，是‘资源依赖’风险。一旦完全依赖专项基金，其生存压力会迫使它过于关注短期、可见的成果，可能会扼杀那些需要长期孕育、真正具有颠覆性的‘幼稚’技术。而且，当集团财务紧张时，这类‘非核心’预算往往是最先被砍掉的。”

她顿了顿，看到杨哲若有所思的表情，继续阐述自己的构想：

“我理解的‘战略预警与探索机制’，不应该只是一个独立的‘器官’，更应该像一套渗透在组织体内的‘神经系统’。”

“它应该包括几个相互关联的部分：一个轻量的、跨部门的‘战略感知网络’，负责持续扫描内外部弱信号；一个灵活的、基于内部‘众包’和外部合作的‘探索项目池’，允许员工利用部分时间、以小预算尝试新想法；以及一个能够将探索成果与现有业务进行‘嫁接’和‘孵化’的对接通道。”

“这套机制的核心，不是创造一个‘特区’，而是提升整个组织自身的‘感知-响应’能力。它应该利用而不是脱离现有的资源体系，激活而不是替代基层的创新活力。”