等考绿君子把七八张草图都画完，桌上已经堆了厚厚一叠。他把这些纸分发给四人：“程主任，您负责协调各个部门，让他们配合填表格；邯礼军，你盯着施工队，把他们要报的信息清单理出来；程中桂，你管数据核对，别让错漏的数据混进来；黎笔杆，你先照着这些图，写个‘四全一制’的初步方案，不用太复杂，把框架说清楚就行。”

四人接过草图，看着上面清晰的线条和标注，之前的迷茫劲儿少了大半。邯礼军攥着草图，跟攥着宝贝似的：“考工，有你这‘施工图’，咱就有底了！我这就去工地，跟施工队的头头们说清楚！”

程中桂也揣着纸站起来：“我现在就去翻之前的报表，看看哪些数据能用上，省得回头再返工。”

等几人都出了门，办公室里只剩下考绿君子和程主任。程主任看着考绿君子满手的铅笔灰，递过去块抹布：“考工，辛苦你了。你这办法好，跟咱们工人打交道，就得用工人能看懂的法子——你要是光讲理论，他们估计得跟听外语似的。”

考绿君子擦了擦手，又拿起一张空白纸：“现在只是搭架子，真正难的还在后面。我得把《系统信息责任分工与流程表》和‘四全一制’的实施计划做细，尤其是全面工程计划管理，这是龙头，得先把它的模型和流程设计好，不然后面的工作都没法落地。”参见作者有话说中的附图。

程主任点点头：“你放心，党委这边肯定全力支持你。有啥需要协调的，随时跟我说。”

考绿君子嗯了一声，笔尖又落在纸上。窗外的天渐渐暗了下来，工地的照明灯亮了起来，像一串星星挂在半空。他知道，接下来的几天，这办公室的灯，怕是要亮到后半夜了。

啃硬骨头：把“龙头”计划钉进实处

接下来的三天，考绿君子几乎没离开过办公室。煤炉里的煤换了一茬又一茬，铁皮水壶烧干了好几次，他桌上的图纸堆得比砖头还高，铅笔芯用断了好几根。

第四天早上，邯礼军一推开门，就看见考绿君子趴在桌上睡着了，头旁边放着一叠厚厚的《全面工程计划管理的图示模型和流程与实现》，上面还沾着几滴没干的茶水。

“考工！考工！”邯礼军轻手轻脚走过去，拍了拍他的肩膀，“你咋在这儿睡着了？这图纸……是弄完了？”

考绿君子迷迷糊糊抬起头，揉了揉眼睛，看见桌上的图纸，瞬间清醒了：“哦，昨晚赶完的。来，你们都过来，我给你们讲讲。”

程中桂、黎笔杆和程主任很快都到了。考绿君子把图纸摊开在桌上，指着最上面一张复杂的网络图：

“这就是全面计划管理的核心——TPC执行图示模型。你们看，这里的‘工作节点’，就像咱们工地的施工工序，比如‘基础开挖’‘钢筋绑扎’；‘评审节点’就是技术部审核方案的环节；‘判断节点’就是比如材料到了没，够不够用，够了就往下走，不够就赶紧补。”参见作者有话说中的附图。

他拿起根直尺，顺着图上的箭头比划：“整个计划就像一条流水线，每个节点该谁干、干多久、跟下一个节点怎么衔接，都标得明明白白。比如年度计划，先由工程部编初稿（节点1），再交技术部评审（节点2），评审过了报经理办公会（节点3），批了之后再分解成季度计划（节点4），一环扣一环，不会断。”

邯礼军盯着图上的“时间标注”，突然拍了下大腿：“哎呀！这么一来，谁要是耽误了工期，一查图就知道是哪个节点出了问题！比如施工队没按时完成钢筋绑扎，那后续的混凝土浇筑就得往后拖，责任一抓一个准！”

“就是这个意思！”考绿君子笑着点头，“之前咱们总说‘计划赶不上变化’，其实是计划没做细。现在把每个环节的时间、责任人、衔接方式都写死，再配合信息反馈——比如每周五各部门报进度，要是有节点滞后，咱们立马就能调，再也不用等问题堆成山才发现。”

程中桂翻着后面的月度计划流程表，越看越兴奋：“考工，你这连‘材料供应’都写进去了！比如下个月要浇筑混凝土，提前十天就让物资部报水泥、砂石的库存，不够就赶紧采购，再也不会出现施工到一半没材料的情况了！”

黎笔杆则盯着图纸上的“信息反馈时间”，在笔记本上飞快地记着：“我写方案的时候，就得把这个写进去——每个部门每月5号前报上月进度，10号前技术部出审核意见，这样材料就有章法了，再也不用临时抱佛脚。”

程主任看着几人热烈讨论的样子，心里的石头终于落了地。她之前还担心“四全一制”太复杂，推行不下去，现在看这图纸，看大家的劲头，心里踏实多了：

“考工，这计划做得太细了！有了这个，咱们的全面计划管理就不是空架子了。那全面劳动管理、财务管理和质量管理，是不是也照着这个思路来？”

考绿君子点点头：“原理都一样。比如全面劳动管理，就画个‘人员排班与考核流程图’，谁上白班、谁上夜班、每天干多少活、怎么算绩效，都标清楚；全面财务管理，就做个‘资金流向表’，每笔钱从哪来、到哪去、谁审批、什么时候到账，都写明白；全面质量管理，就弄个‘质量检查节点图’，原材料进场查什么、施工中查什么、成品出来查什么，都有标准。”

他顿了顿，又拿出一张画着密密麻麻格子的图：“还有这个经济责任制考核网络图，每个岗位的考核指标都在这儿——比如施工队队长，进度完成率占40%，质量合格率占30%，安全事故率占30%，月底一打分，该奖该罚一目了然，再也不用凭感觉评了。”

邯礼军看着考核图，嘿嘿笑了：“这下好！谁干得好谁干得差，一看分数就知道，再也没人能浑水摸鱼了！我跟施工队的人说去，让他们也好好学学，别总想着偷懒！”

“别急！”考绿君子叫住他，“这些还得报公司党委和经理办公会审核，过了才能推行。

黎笔杆，你把咱们这几天弄的图纸和方案整理一下，写成正式报告，咱们下周就去汇报。”

黎笔杆立马点头：“放心考工！我这就去弄，保证写得清清楚楚，让领导一看就明白！”

汇报过关：从“沙盘演兵”到“落地生根”

一周后的经理办公会上，气氛格外紧张。公司经理、副经理，还有各个部门的负责人都坐在会议室里，长条桌上摆着考绿君子团队整理的《“四全一制”实施方案》和厚厚的一叠图纸。

黎笔杆先念了方案的初稿，可刚念到“信息流结构模型”，就有个部门负责人皱起了眉：“小黎，你这说的太抽象了，啥叫‘信息流’？跟咱们的实际工作有啥关系？”

黎笔杆一下子慌了，站在那儿支支吾吾说不出话。考绿君子立马站起来，从桌上拿起那张信息流结构模型图：

“王经理，我来解释。您看这图，比如您的生产部要做月度生产计划，得先从工程部要施工进度数据，从物资部要材料库存数据，这‘施工进度数据’和‘材料库存数据’就是‘信息流’。之前咱们做计划，计划科得挨个部门去要数据，有时候人家忙，拖个三四天，计划就没法按时做。现在有了这张图，规定施工科每月28号前把数据报给计划科，物资供应科28号前报，计划科30号就能出计划，效率能提一大截。”

王经理凑过来看了看图，点了点头：“哦，这么一说我就明白了。那要是工程部没按时报咋办？”

“这就靠经济责任制考核！”考绿君子又拿起考核网络图，“您看，工程部的考核指标里，‘信息报送及时率’占20%，没按时报，这20%的分就没了，月底奖金也得扣。有了这个约束，他们就不敢拖了。”

另一个副经理指着全面质量管理的流程表：“考工，质量检查这块，要是检查出问题了，咋整改？总不能光查不改吧？”

“您放心！”考绿君子翻到质量检查节点图，“每个质量检查节点后面，都跟着‘整改节点’。比如原材料进场检查出不合格，立马标上‘整改1’，物资部必须在3天内退换货，技术部跟踪整改情况，整改完了再复查，复查合格才能用。要是整改超期，物资部和技术部都得扣分，谁也跑不了。”

公司荪云昌经理一直没说话，手里拿着那张《系统信息责任分工与流程表》，翻来覆去看了好几遍。等大家都问得差不多了，他才放下表，看着考绿君子：

“考工，你们这方案，我看了，很细，也很实。之前咱们搞整顿，总觉得抓不住重点，现在有了‘四全一制’，把计划、劳动、财务、质量都串起来，还用信息表和责任制把责任砸实，这就不是‘瞎折腾’，是真真的整顿，是实实在在的改革。”

荪云昌经理的声音沉稳有力，目光扫过全场，“这套‘四全一制’，不光把计划、劳动、财务、质量拧成一股绳，还靠信息表和责任制把每个环节都钉死。考工，你们连整改节点都设计得滴水不漏，复查合格才算完事，这就让问题没处藏、责任没得推。以前咱们整顿，总像拳头打在棉花上，现在不一样了，从原材料进场到质量检查，再到考核扣分，一环扣一环，谁还敢马虎？月底奖金一挂钩，效率自然提上去，迷茫也能变明路。大家回去都琢磨透，把这套机制扎扎实实落地，别让整顿再成空话。”

“好！好！好！”宗党委书记宗楚恴朗声赞道，“企业整顿实施方案，经过党委会与经理办公会研究通过了！”